【 指導或干擾 一線之隔 】
年輕時有機會承擔管理工作，我是從專案經理的角色開始學習。專案經理在矩陣式組織內扮演跨部門、跨功能的主管，對大部分團隊成員並沒有直接考核或獎懲的權力，但是卻要指揮協調整個專案團隊，可說是挑戰性很高的工作。
因此，領導力的好與壞也會很直接地反映出來，不太有隱藏的空間。
◆◆◆ 不要為指導而指導
有一次我發現設計圖的繪製時程排定不太合理，便與工程師進一步討論。
綜合考量外部客戶需求、內部資源配置後，他採納我的建議，把工作進度略做調整。
雖然是往正確的方向修正，但是那一次的結果卻給我這位菜鳥主管一個錯誤訊息：「管理者就是要不斷指導團隊。」
往後我在管理專案時，總是想找出團隊成員工作安排不合理之處，我期待再一次盡到管理職責，我甚至以為沒有「指導」的動作，管理者的權威就無法樹立。
多次下了指導棋卻無法幫助團隊後，我察覺到「為指導而指導」是最糟糕的管理偏見，在未能充分掌握細節之前，管理者大部分的「指導」都會成了「干擾」。
舉例來說，管理者只憑片面接收到的訊息，就試著介入及修正基層決策，事後證明管理者只花十分鐘了解狀況所做的決定，不會比每天在第一線執行的同仁來得高明。
◆◆◆ 高階主管給策略 中階主管執行
之後我有機會成為中階主管，這樣的體會更加深刻。執行力強的組織後，一定來自第一線同仁被充分信任和授權，他們對自己負責的工作有責任感和決策能力，而非大小事務都等待上層主管的指令。
在這樣的情況下，愈高階的主管應該負責更多「策略」（走到哪裡），愈接近基層的主管才是負責「指導」（該怎麼走）。沒有足夠視野的主管給不了策略，另一方面，沒有掌握細節的主管要是隨便指導，通常都是災難一場。
有了這些經驗，我了解到「指導」是難度很高的管理工作，若是沒有深入執行細節，若是不清楚同仁真正遭遇到的難處、瓶頸是什麼，我絕對不輕易下指導棋。
相反的，我知道指導雖然困難，但是「好的指導」可以給同仁方向感、信任感，而高談闊論、高高在上無法取信於人。我期許自己加倍努力、掌握細節，給出好的指導棋，建立好的領導力。
◆◆◆ 掌握住細節 才能下指導棋
指導和干擾，我感覺是很微妙的一體兩面。它牽涉到領導者的腦袋（思考能力），是不是有本事看到更精準的方向，而非僅是為管理而管理；它也牽涉到領導者的嘴巴（表達能力），是不是能讓人充分理解、充分信服。
【 指導或干擾 一線之隔 】
年輕時有機會承擔管理工作，我是從專案經理的角色開始學習。專案經理在矩陣式組織內扮演跨部門、跨功能的主管，對大部分團隊成員並沒有直接考核或獎懲的權力，但是卻要指揮協調整個專案團隊，可說是挑戰性很高的工作。
因此，領導力的好與壞也會很直接地反映出來，不太有隱藏的空間。
◆◆◆ 不要為指導而指導
有一次我發現設計圖的繪製時程排定不太合理，便與工程師進一步討論。綜合考量外部客戶需求、內部資源配置後，他採納我的建議，把工作進度略做調整。雖然是往正確的方向修正，但是那一次的結果卻給我這位菜鳥主管一個錯誤訊息：「管理者就是要不斷指導團隊。」
往後我在管理專案時，總是想找出團隊成員工作安排不合理之處，我期待再一次盡到管理職責，我甚至以為沒有「指導」的動作，管理者的權威就無法樹立。
多次下了指導棋卻無法幫助團隊後，我察覺到「為指導而指導」是最糟糕的管理偏見，在未能充分掌握細節之前，管理者大部分的「指導」都會成了「干擾」。
舉例來說，管理者只憑片面接收到的訊息，就試著介入及修正基層決策，事後證明管理者只花十分鐘了解狀況所做的決定，不會比每天在第一線執行的同仁來得高明。
◆◆◆ 高階主管給策略 中階主管執行
之後我有機會成為中階主管，這樣的體會更加深刻。執行力強的組織後，一定來自第一線同仁被充分信任和授權，他們對自己負責的工作有責任感和決策能力，而非大小事務都等待上層主管的指令。
在這樣的情況下，愈高階的主管應該負責更多「策略」（走到哪裡），愈接近基層的主管才是負責「指導」（該怎麼走）。
沒有足夠視野的主管給不了策略，另一方面，沒有掌握細節的主管要是隨便指導，通常都是災難一場。
有了這些經驗，我了解到「指導」是難度很高的管理工作，若是沒有深入執行細節，若是不清楚同仁真正遭遇到的難處、瓶頸是什麼，我絕對不輕易下指導棋。
相反的，我知道指導雖然困難，但是「好的指導」可以給同仁方向感、信任感，而高談闊論、高高在上無法取信於人。我期許自己加倍努力、掌握細節，給出好的指導棋，建立好的領導力。
◆◆◆ 掌握住細節 才能下指導棋
指導和干擾，我感覺是很微妙的一體兩面。它牽涉到領導者的腦袋（思考能力），是不是有本事看到更精準的方向，而非僅是為管理而管理；
它也牽涉到領導者的嘴巴（表達能力），是不是能讓人充分理解、充分信服。
主管要指導部屬是天經地義，但是過度介入就成了干擾。指導和干擾之間，往往只有一線之隔。而其中的差異，如果要簡化成一個要素，我會說它就是掌握細節的能力。【 文／吳育宏 】
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