這幾天，長庚急診的人事處理，如同連續劇般，鬧得台灣大小街頭都知曉，只是大家不知道，這項人事變動和危機管理，觸犯了5大管理定律，抵觸了這些陷阱：
是指一個人有一隻錶時，可以知道現在是幾點鐘，當他同時擁有兩隻錶時，卻無法確定。
兩隻手錶並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看錶的人失去對準確時間的信心。
長庚急診事件一開始就有說法：因為急症營利不周，所以主管免職，天呀！這完全是跟創辦人王永慶為照顧病人就醫，不以營利為目的、基於社會責任與道德的標準違背而行。
急診看守主任及發言人如此說之後，發現苗頭不對了，趕緊又叫副院長來說，我們不以營利為目的，而純粹是懲罰兩個急診主管的操守不良。
多種主管同時亂鎗多發言，可真亂了手錶定律，反而會讓看錶的人失去信心，亂了整盤棋局！
經營管理者是需要明確方向的，這樣前後矛盾，只會使員工陷入迷茫、生氣和不信任。
有時也被稱為「向上爬」原理。這種現象在現實生活中到處可見，比如一名稱職的教授被提升為大學校長後，他會無法勝任；
一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員之後，無所作為。
台灣的醫生在醫學系唸的是如何搶救生命，來到醫院組織，他們面臨管理。
但是這些聰明醫生，大部分不懂管理，只是頂著我是教授、我資歷深、我是學長、我是老師、我待得最久……
慘了，一路升上去，他們往往無所作為，甚至無法勝任，最後為了請跟自己不同派的代表下台，激發團體的憤慨情緒。
自己先用了不良情緒或蠻力進行白色恐怖事件，又把這些不良情緒合理化。
這次長庚就以收受廠商禮物作為醫院望年會的抽獎禮品，未看診又領薪水做為理由，之前先整修了骨科，這次再整肅急診科，最後得到大家都不屑的結局。
可憐這些資深醫生長官前輩的幼稚施政是失了方寸的策略。而為什麼會如此呢？為什麼沒有人阻止呢？因為是接下來，另一個定律的影響⋯⋯
400多年前，英國經濟學家格雷欣發現了一個有趣現象，兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣，即良幣，必然退出流通，因為它們被收藏、熔化或被輸出國外；
實際價值較低的貨幣，即劣幣，則充斥市場。人們稱之為格雷欣法則，也稱為劣幣驅逐良幣定律。
台灣醫院的管理，對於醫生的提拔，有些不是真正考慮到醫生是否能勝任行政管理，而是依過去醫生開刀好、病人多，或資歷深、教職高、年長、聽不聽話，作為決策醫生主管的導向。
然而基於彼得原理，這些一般人才主管會產生驅逐優秀人才的效應，還會茅頓地說：我們醫院要有特色。其實很多特色在優秀人才身上，而不在管理階層身上。
長庚醫院身居管理委員的醫生，先整修骨科，記得那時沒有什麼人出聲喔，即使出聲的人也很快就被撲滅了，接著這次再接再厲，也找個理由塘塞，整肅急診科的優秀人才，以為跟上次一樣炮製，把自己不喜歡的人驅走就可以了。
我們這才發現醫院篩選了乖乖庸材當管理者，這些「偽幣」驅逐了良幣，也不知害死了多少優秀醫生人才的熱情呢！
這個定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。
如果一個人從事的是一份自認為不值得的事情，往往會持冷嘲熱諷、不再投入熱情在工作的態度。
林口長庚醫院內部鬥爭，硬生生把急診人的精神領袖拉下位子，這些子弟、晚輩、學生們在長庚不同的分院當急診醫師，那些革命情感，那些精神領袖走了，那麼我也要走了，擔心這麼令人心寒的事件會發生在自己的老師身上，30年後也必然會發生在自己的身上，留在長庚醫院急診工作，已變成不值得了，所以會像説好似的集體大量離職！
由美國氣象學家洛倫茲1963年提出。事物發展的結果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，這些初始條件，若小極小偏差，都將可能會引起結果的極大差異。
1%的錯誤會導致100%的失敗。管理者要善於發現、及時改正錯誤，避免更大的損失。
長庚醫院不但對部門主管記過和免職，甚至叫底下員工告知主管的不好，這就像是「間諜活動」，結果只有兩敗俱傷，因為間諜活動應用在「敵區內」也許有效，用在「同個屋簷下」，這種1%的錯誤，就是100％會把位居極高（初始狀態代表長庚決策管理者），權力核心敏感人物完全拉下的最好示範。
而這蝴蝶效應，可是從小小長庚醫院的一個單位，波動到全台灣急診醫師的團體支持了！
大部分的醫者，原本是訓練來搶救生命、病悲病苦，不是訓練出來搶救官位或權力鬥爭的。
長庚醫院急診事件，看得出來，從一開始持「急診沒營利」的理由，就出現了醫者管理上最大的疏漏，違反醫院創辦的宗旨；而連續危機管理也在媒體銜接上流露縫隙。
其實醫者要成為管理者，應視野寬宏，並兼具感性與理性、會傾聽⋯等等管理專業，但至目前，這種真正的「管理型專業醫者」非常少，以醫院經營管理需要人才來看，這5大定律陷阱，仍然在某處醫院正在發生，也或許未來十年後又會再發生，你相信嗎？
【 文／作者：黃軒（台中慈濟醫院胸腔內科暨重症醫學專科醫師） 】
